/ Voorbeeldcasus

File not found. De casus
Een opleidingsinstituut heeft in de afgelopen jaren een forse groei doorgemaakt. Er zijn recent diverse reorganisaties en structuurwijzigingen doorgevoerd. De wens is om efficiënter te gaan werken zonder daarbij op kwaliteit in te boeten. De nieuwe strategie vraagt om ingrijpende aanpassingen. De uitvoeringsorganisatie moet ‘mean and lean’ worden gemaakt en de ontwikkelgroep moet meer creativiteit laten zien om inhoud te kunnen geven aan “echte onderwijsvernieuwingen”. De directie wil nu even een pas op de plaats maken en vraagt zich het volgende af:
Zijn de mensen niet reorganisatie moe? Is er nog wel voldoende draagvlak?
Kortom, gaan we niet te hard?

Onze aanpak
De directie maakt zich terecht zorgen om het proces bij de reorganisatie. Wij hebben een voorstel ingediend waarbij de mensen wordt gevraagd om hun kennis en ervaring van werkprocessen te gebruiken om verbeteringen door te voeren. In deze fase heeft dat verschillende voordelen: mensen worden betrokken bij de veranderingen waardoor draagvlak, verantwoordelijkheid en onderlinge communicatie als vanzelf ontstaat om de veranderingen door te voeren.

Wat hebben we voorgesteld?
In samenspraak met de opdrachtgever hebben we de belangrijkste ketenprocessen in de organisatie in beeld gebracht en de afdelingen geïnventariseerd die aan deze processen een bijdrage leveren. Vervolgens zijn online 300 korte 360* feedback vragenlijsten, de ACT-Cube®, uitgezet bij mensen van de afdelingen. De regie ervan lag geheel bij ons. De respons was 86%, een hele hoge score. De resultaten van deze enquête geven een beeld over hoe de afdelingen hun eigen performance beoordelen en hoe andere afdelingen, die ook deel uitmaken van de keten, tegen die performance aankijken. Dat levert overeenkomsten op maar nog meer verschillen.
Deze verschillen zijn onderwerp van gesprek geweest binnen de afdeling maar met name tussen de afdelingen die betrokken zijn bij een ketenproces. Deze dynamiek gaf veel beweging en energie. Afdelingen maakten met elkaar afspraken om processen te verbeteren. Totale transparantie is hierbij belangrijk, dat geeft veranderingszin. Alle voorstellen voor verbetering werden geïnventariseerd en gemonitord door het management.

Resultaat?
De directie kreeg antwoord op zijn vragen. Door mensen rechtstreeks te betrekken bij veranderingen verdwijnt reorganisatiemoeheid en ontstaat het broodnodige draagvlak voor verandering.

Bel voor meer informatie 06 - 29 49 55 77.